我用了接近30年的時間去研究中國領先企業，華為是主要案例之一。這家企業經歷幾次大危機，但都能安然度過，這一點尤其引發我的關注。

2001-2002年，華為遭遇了一次真正意義上的生死存亡關頭。任正非帶領華為快速調整業務結構，轉變戰略邏輯，并展開了積極自救。經歷過這個冬天后的華為，迎來了發展的春天。

2018-2019年，華為面臨的是超級大國國家力量的合圍危機。一個企業去對抗一個國家，而且是一個超級強國所施加的影響，壓力超出我們的想象。華為依然快速應對，積極自救。

僅以任正非為例，他本來是一個低調做事的人，但是在美國打壓危機到來時，他主動走到聚光燈下，廣泛與世界各大媒體交流，與各個領域的重要專家交流。

任正非通過這些高效而有力的溝通，贏得了世界對華為的了解和認識，也為華為贏得了危機中的主動性。

總結這些領先企業的實踐，我發現，在危機之中，四個行動特別關鍵，它們分別是：效率制勝、模式創新、以“我”為主以及貼近顧客。

效率制勝

在危機巨大的時候，什么樣的企業能夠活下去?答案是，那些以效率取勝的企業。市場與需求增長不明顯或下滑時，企業應對困難靠什么?靠的是效率和布局。

同樣的事情，你比別人做得快、做得早就會變得主動。不同的事情，你布局早就會獲得先機。

企業在運營未遭遇危機時，每一個企業管理者都會說，要強內控、降成本、增效益。但因為行業發展或者市場發展處在順境時，有關這三部分的工作并未真正落實到位，也沒有真正成為企業運營的習慣。順境掩蓋了很多做不到位的東西，一旦危機來臨，問題會瞬間暴露出來。

在此次危機中，就有企業家發信息問我：“為什么我覺得自己一直發展得還不錯，但在這個特殊的春節里，我發現自己好像之前什么也沒有做好，完全沒有能力去應對疫情帶來的危機?”

是的，這就是問題所在。很多時候，我們在形勢一片大好的環境里，并不知道自己不堪一擊。我同意一些說法，比如，危機也是企業的一次體檢，可以看出企業是否真正健康。

此次疫情危機對很多行業都產生了巨大影響，保險業也不例外。

大童保險服務的主營業務是線下保險服務顧問，需要與客戶開展一對一的面見式咨詢和服務。不能與客戶見面對大童而言是一個特別大的挑戰。大童董事長蔣銘發微信告訴我，大童的線下保險業務，在短時間內萎縮至原來的30%。

不過，令我開心的是，大童的管理層經過仔細討論達成了共識：保險業是扶危濟困的行業，哪里有風險哪里就應該有保險。此次危機發生后，大家的風險意識得到了極大提高，特別是普遍對感染新冠肺炎的風險產生了擔憂。

為了體現保險業的責任與擔當，大童決定迅速和保險公司定制一款專門針對新冠肺炎的保險產品。

蔣銘在發給我的微信中說：“在這個特殊時期，大童的訴求是讓更多客戶得到保障，我們的保險顧問也特別希望利用這次機會彰顯工作的價值，所以我們決定和保險公司一起放棄利潤，做一款性價比超高的公益性質產品。短短兩天，我們就找到了愿意和我們一起做這件事情的保險公司，并且確定了保險的形態，雙方團隊一起熬了幾個通宵接通了投保系統，做好了文案設計和推廣企劃方案。”

這款叫“愛無憂”的新冠肺炎專屬產品于2月7日推出，大受歡迎，三天時間就為客戶提供了51億元的保額。正趕上2月10日一部分企業要復工，非常多的企業主通過給員工購買這份保險來表達對員工的關愛。

很多客戶通過大童的這次行動，對大童產生了好感，也推動他們在大童購買了更多其他保險。

大童的銷售隊伍從沮喪低迷中振奮起來，帶動線上業務連續三天創下了歷史新高，線下的業績也快速回升，三天時間已經回到了正常水平的60%，公司上下也都找到了在危機時期線上工作的方法，幫助企業提前實現數字化的深度轉型。

“愛無憂”持續獲得認可，截至產品推出的第五天，累計送出100億元的保障。

在危機中，每個企業在各自領域里，所面對的情形是一樣的，誰能突圍，誰的效率高，誰的行動快，誰的協同力強，誰就能在危機中率先突圍。

模式創新

由于危機帶來沖擊的獨特性，企業不能以常規方式來應對，所以第二個關鍵行動是模式創新。

危機帶來的變化，導致無論是業務模式、商業模式、運營管理模式還是工作模式都有可能需要創新。

比如，這一次危機導致延長假期、延遲復工、延期開學，很多企業啟動“新開工”模式，讓員工在家、在線、在崗展開工作，或者在線學習，幫助員工用新工作模式進入到工作狀態。

危機之下出現巨大的遠程辦公和協作需求，各家協作工具近來紛紛對產品免費開放，助力疫情應對、企業經營，同時也提升了自身品牌價值。

企業微信、釘釘、飛書都改變自己的原有業務運行模式，采用免費開放、升級原有功能、針對疫情提供特定功能等新業務模式，來滿足市場需求，自然也獲得了巨大商機。

餐飲業是這次危機中受沖擊最大的行業之一，眉州東坡卻想辦法保持開店，保留員工。他們是如何做到的?答案就是面對危機尋找可行的業務模式。

眉州東坡是旗下擁有“眉州東坡酒樓”“王家渡火鍋”“眉州小吃”“眉州私家廚房”“小渡火鍋”5大業態、60多家分店、近7000名員工的大型餐飲連鎖集團。

1月21日，疫情爆發，隨后各個省市陸續拉響一級響應警報。越來越多的餐飲企業選擇了閉店，但眉州東坡的選擇是——全國100多家門店，能開的都開著。因為眉州東坡董事長王剛說：“寧愿戰死商場，也不坐等結果”。

從1月28日起，眉州東坡推出了眉州東坡便民平價超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，還在現場安排大廚教授如何做菜。

除了在門店售賣，眉州東坡也開始通過自家小程序、外賣平臺、電話訂購等方式銷售食材，覆蓋了門店3公里范圍內的居民，甚至提供免費配送服務。

消費者反饋，便民菜攤配送到家不僅方便，而且比超市價格便宜，最重要的是減少了人群密度，降低了交叉感染的概率。

這次危機也倒逼企業開始重新設計商業模式和產品組合。另一家餐飲企業喜家德則采取了不同的行動方案，它考慮清楚種種事宜，包括開店的速度等一系列問題。

在喜家德看來，每家企業都有自己的商業模式，不一定要賺所有人的錢。研究賣什么產品很關鍵。病毒在高溫下不容易生存，人們不太敢吃“涼”的，就要多增加“熱”的品種。

喜家德專注賣餃子幾十年，從最開始推出外賣時就很謹慎。但在這個階段，喜家德不僅自己這樣做，還強烈建議同行一定要加大力度研發適合做外賣的產品，因為這是救命稻草，不能被動等待。

危機讓企業經營的外部環境完全改變，企業原來擅長的商業模式和業務模式在危機面前，大部分可能并不適合。

比如，在此次危機中，人們大量需要在線模式，即便本身就是在線模式的很多企業，也遇到了承受能力、技術能力以及快速響應能力、產業鏈和價值網變化等各種前所未有的挑戰。

這一切正說明，面對危機，每個企業都有模式創新的需求，都需要企業有能力轉變，甚至放棄原有模式，去創造新模式。

以“我”為主

第三個關鍵行動是轉換經營思維。能夠幫助企業最快響應危機挑戰的，是企業自身的核心業務能力，也就是要“以‘我’為主”。要做到這一點，需要企業轉換經營思維，從平時關注“他人”轉變為關注“自我”。

在日常運營中，大部分企業習慣性地用“對手”來展開自己的經營活動，但是在危機中，這一點恰恰是需要徹底調整的。

危機來臨時，你首先要把自己做好，才有機會活下去。你需要根據自己的情況，尋找對自己有效的方式。

這次疫情危機，對于中小企業而言是一次巨大的考驗，面對中小企業的困境，政府也快速出臺相關政策，幫助中小企業共渡難關。不過，我想用曹德旺的觀點告訴大家，關鍵還是要靠自己。

第92屆奧斯卡金像獎落下帷幕，以福耀玻璃(19.930,-0.19,-0.94%)在美國建廠為故事背景的《美國工廠》摘得最佳紀錄長片獎。

因受新冠肺炎疫情影響，福耀玻璃董事長曹德旺未能現身本屆奧斯卡頒獎典禮。他在德國接受記者獨家電話專訪時，向兩位導演表達祝賀，同時也就近期的抗疫工作、福耀工廠運作情況、民企紓困建議等問題予以解答。

就是在這次采訪中，曹德旺在回答中小企業的困難時說：“哪個企業賬面資金會超過3個月?我們整個企業的預算就是，資金要控制在3個月以內，周轉天數一般為100-120天，3個月是正常的。”

記者問：“挨不過3個月怎么辦呢，倒閉嗎?”曹德旺回答說：“挨不過3個月是你自己的事情，企業必須自救。”

在曹德旺看來，此次危機每個人都困難，但是最關鍵的，并不是等政府來救，而是自救。他認為“真正的救助是自救，首先要想辦法自己救自己。建議大家現在冷靜一下，自立一點兒，想想企業最大的困難是什么，如何盡最大的努力去解決問題、渡過難關。”

每個企業自救的方式不一樣，但都具有一種共同的思維方式，那就是以“我”為主，而不僅僅等待外部力量，或者政府政策來給予幫助。

有時，即便暫時得到外部救援，舒緩了此時的危機，但長期而言，企業自身的危機還是存在，并沒有真正解決。提升自己的免疫力，必須借助內力，借助自我機體能力的提升。

2月10日復工的第一天，新潮傳媒確定了自己的行動方案，創始人張繼學在內部講話中說：“新潮傳媒上班第一天，我沉重地宣布自救之路，從減員10%開始，此次減員規模為500人左右，其中包括20名管理干部。理由是：其一，2019年績效考核271末位淘汰10%。其二，業務減少，人員相對冗余。減員后員工總數保持在4000多人的合理規模。”

張繼學發來他的內部講話給我，從他的講話里，我了解到他們與團隊成員達成共識的八項行動：

1、高管帶頭降薪20%，危機期間不拿績效工資，且承諾每月領取不超過5萬元的生活費;

2、用績效管理，271末位淘汰10%的干部和員工，且2、3、4月全員不拿績效工資，不用公款招待客戶;

3、對公司崗位價值重新評估，做好人崗匹配和薪酬設計工作，做到內部公正性和外部競爭度相結合，不養閑人和懶人;

4、調整組織結構，縮小大區管理半徑，進一步實現扁平化管理，節省人力和物力。

5、主動和物業公司溝通，減免部分廣告位租金和辦公室租金;

6、嚴控行政辦公費、差旅費、銷售費用，多用在線溝通來解決問題;

7、重新討論使命、愿景、價值觀，將價值觀融入員工行為和企業行為中并進行考核，用長期主義的奮斗精神，堅持客戶第一，為客戶創造真正的價值。

8、領導們以身作則、率先垂范，沖到一線見客戶，實行全員營銷。只要我們團隊協力，蕭條中能活下去，蕭條后就會騰飛!

在我關心的裁員這件事上，繼學告訴我其實是績效優化，只是這個危機讓他更快地做出裁員的決定。

我還在繼續和他探討裁員這件事，我們復盤如何可以做得更好，更能幫助到員工。不過，他帶領新潮快速自救的行動，是一種正確的選擇。

無論是在危機中，還是在面對對手的挑戰中，以“我”為主都是一個企業需要具備的關鍵能力。越是在挑戰和危機之中，企業越需要依靠自己的定力，依靠自己去面對挑戰和危機，找到解決之道。

環境發生巨變也是一些中小企業崛起的機會。經過2020年疫情危機這個分水嶺后，無論是人們對生命的認知、生活的方式、消費的行為等，都會發生一些變化，甚至有些是根本性的變化，從而導致企業發展和管理模式，行業發展模式，甚至經濟社會的發展模式也會改變。變化會來得更激烈，如果不立即激活企業內在活力，快速跟上，企業就會被淘汰。

貼近顧客

魯克在《管理的實踐》一書中明確指出，企業的目的必須超越企業本身，“關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客”。在德魯克看來，市場不是由上帝、大自然或者經濟力量創造的，而是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求。

是顧客決定了企業是什么，因為只有當顧客愿意付錢購買商品或者服務的時候，才能把經濟資源轉化為財富，把物品轉化為商品，才會有企業存在的價值。

2003年“非典”疫情席卷中國，給中國醫療系統帶來前所未有的挑戰。最急迫的問題是，許多醫療機構分散在全國的疫苗中心、研究所，工作人員無法出差，一旦出差就要被隔離。

醫療機構的遠程協作需求瞬間爆發，而遠程協作正是寶利通(Polycom)視頻通信的核心業務。

那時除了寶利通，還有幾家國內外廠商包括華為、中興、騰博(Tanberg)以及銳迪訊(Radvision)也在競爭這個機會。

由于時間緊迫，客戶提出了一個苛刻的條件：先使用但不承諾疫情結束后購買設備。在其他廠商猶豫不決時，寶利通當即決定全力支持，快速反應為寶利通贏得了先機。

2003年“非典”期間，包括流調系統、專家系統和政府指揮系統在內的三大系統都使用了寶利通的視頻通信技術，而寶利通設備的優秀性能也贏得了客戶的信任，疫情之后中科院就訂購了寶利通的產品。

此前在中國默默無名的寶利通，經2003年的“非典”之戰獲得了巨大的市場影響力，從此開始了飛速發展。

如果想貼近顧客，最直接的方法就是真實去理解顧客，把顧客當作朋友，了解顧客的處境和難題，給予關懷和幫助。

企業真實有效的能力，是對接顧客的能力。只要企業清晰地解決顧客的問題，顧客就不會離開企業。成功的企業在縮短與顧客的距離上做出的努力，總是超越其他的企業，而且取得了出色的成績。

很多時候，企業以為是被危機淘汰了，究其根本還是顧客淘汰了企業，只要企業在任何時候都與顧客在一起，就可以找到共渡難關的解決方案。

所以，在危機之時，轉換自己的思維模式，從顧客的需求、顧客的困難、顧客面對的難題去思考，這就要求企業快速了解顧客，走到顧客端去理解他們的真實處境。

危機之時，選擇貼近顧客的行為，還有一個更特殊的作用，就是你和顧客可以因此建立更加牢固的關系，為顧客尋找到增長的辦法并使之成為聯結的紐帶，應該成為企業行動的方向。

不要把顧客和企業的關系簡單理解為經濟關系或者交易關系，企業和顧客之間是伙伴關系，只有顧客成為我們實現成功增長的牢固基礎的時候，企業才會獲得真實可行的持續增長。

(文章來源：中國商人)

相關關鍵詞： 企業危機處理