危機呈現形式多樣，產生的原因或是企業客觀存在的問題，或是由于偶然的因素，或是捕風捉影，甚至是故意捏造，以至于誰都不可能處于絕對無危機的“世外桃源”。雖然企業無法決定危機的產生，但應對危機的成敗則取決于企業自身，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，企業采取的策略得當就會化險為夷，甚至轉危為機，處理不當就會加速事態惡化，甚至演化為滅頂之災。小編總結出以下危機應對流程，及危機處理時應注意的五大原則、四大禁忌。
危機處理流程
危機公關是一項系統工程，它包含對危機事前、事中、事后所有方面的管理。危機公關的目的在于預防、擺脫、轉化危機，避免或減少企業損失，維護企業的正常運營和良好的企業形象。就整體而言危機處理流程可分為四步,具體如下：
在危機來臨時，往往很多企業(特別是傳統制造業)因為缺乏媒體應對經驗，甚至沒有建立起公司的危機預防應對機制(可參考危機公關備戰篇：運籌帷幄，決勝千里)，所以在關鍵時候功虧一簣，小編根據過往案例總結出危機處理時的五大原則四大禁忌供參考。
危機處理五大原則
原則一：正視危機，積極應對
只有正視問題，解決問題，才能知恥而后勇。無論危機開始時來勢洶洶，還是微不足道，企業首先要做的是正視危機，啟動危機應對預案，查找危機爆發的源頭，分析導致危機產生的原因，針對不同的情況，積極采取相應的策略。雖然危機的產生企業無法決定，但應對的態度可完全掌控。當危機到來時，態度決定成敗，企業只有責無旁貸，全力而為，認真查實，積極應對，通過履行社會責任來處理危機，才能獲得公眾認可，使危機得以平息。在2007年央視“3.15”晚會上，諾基亞被曝其5500型手機設計問題導致鍵盤脫落。央視的權威發布剛剛結束，諾基亞就當場發布公開聲明，向受到影響的消費者表示由衷的歉意，并承諾為問題鍵盤提供額外兩年的免費維修服務，還現場公示了各種處理途徑。諾基亞正視危機，積極應對的態度，避免了一場退貨的風潮。
原則二：統一口徑，快速反應
危機事件一旦爆發，在最初的24小時內，消息如同病毒，會以裂變的方式高速傳播，同時充斥著各種謠言和無端猜測，如果企業不第一時間處理，隨著時間的延長，事態將更加難以控制。這時企業的一舉一動都將是外界評判企業如何處理危機的主要依據，如果企業反應遲鈍，不能迅速查明真相，就會讓公眾感覺企業管理效率低下，不敢直面危機，逃避責任;如果企業以多個聲音對外，不統一口徑，就會加重公眾的疑惑，招惹更多的是非。因此，指定公司發言人統一口徑，各部門協調快速反應成為有效遏制危機擴散的良藥。2005年3月23日，BP美國得克薩斯州煉油廠的碳氫化合物車間發生了一系列爆炸事故和火災，15名工人死亡，170余人受傷。危機發生后，公司首席執行官布朗勛爵、BP北美公司總裁羅斯·費拉里等立即趕往得克薩斯州，以一種負責任的心態迅速作出反應。一是迅速查明原因和影響，主動向公眾講明事件全部真相;二是通過媒體向公眾表明立場，對受害者進行安慰、補償;三是保持內部穩定以及溝通渠道暢通，做到行動統一，聲音一致，不折不扣地貫徹實施應急方案;四是監督各項處理措施的實施，并檢查效果、搜集反饋，爭取讓公眾滿意。公司在危機時刻，統一口徑，快速反應，認真落實的策略，最終使危機得以化解。
原則三：善于溝通，以誠相對
在危機處理的過程中，時常會伴隨著政府、媒體、公眾質疑聲的反復呈現，這就需要企業善于與外界溝通，及時聽取各種不同的聲音，對于需要回答的事項，不與避諱，以誠相對給予解答，如疏于溝通就會導致步步被動。通過及時的溝通，坦誠的面對，企業往往能夠及時發現危機背后潛在的問題，對于本次危機的化解，次生危機的遏制都起到良好的效果，除此之外，還可以通過交流，加深與市場的互動，進一步掌握市場新的需求點，優化原有產品和服務，化被動為主動，化危機為契機，從中獲取企業發展的新機遇。2005年“蘇丹紅風暴”席卷中國，3月15日，肯德基熱銷食品“新奧爾良雞翅”和“新奧爾良雞腿堡”調料中被發現含有可能致癌的“蘇丹紅一號”成份，一時間成為爆炸性新聞。面對突來的危機，肯德基并沒有聽之任之，而是主動自查，自曝家丑，以誠相對，主動向媒體發表存在問題的聲明，并在危機爆發后的第二天上午，就立即在全國停止售賣兩款產品，同時銷毀所有剩余的調料?？系禄闹鲃?、誠懇，表現出對消費者的健康極為重視的態度，這在各大媒體報道和公眾輿論上傳播開來，對于肯德基此次危機的化解起到了至關重要的作用。
原則四：客觀求證，敢于擔當
危機事件的處理過程中，許多企業管理者在身陷危機之后，第一反應就是盡快闡述利己觀點，擺脫輿論漩渦。然而往往欲速則不達，在很多時候，自我辯解不僅難以證明自己的清白，反而會越描越黑，更加引起公眾的強烈反感。此時最需要的不是主觀臆斷，而是客觀求證，通過質量檢測部門、主管機構、監管機構等有權威的機構予以證明，才是最好的解決辦法。如通過查證之后發現企業確實存在問題時，要敢于擔當責任，誠懇道歉，切記不要遮掩、避諱、得過且過，勇于承擔責任才能維護企業良好的形象。1983年，英國利維兄弟公司推出新型寶瑩牌全自動洗衣粉，并迅速取得成功，一度市場占有率上升到了50%。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導致皮膚病。結果，該洗衣粉的市場份額驟降。在危機發生后，公司沒有自己去辯解，而是采取了兩方面的措施：一是由消費者實話實說。公司在電視、報紙上開展了公關活動，主角是不同的家庭婦女，對產品大家贊譽。二是由權威專家實話實說。公司安排皮膚病專家進行獨立實驗。結果表明，與其他同類產品相比，使用公司生產的新型寶瑩牌全自動洗衣粉更安全。通過消費者的肯定和權威專家的鑒定，公司寶瑩洗衣粉很快收復了失地。
原則五：時時關注，系統運作
危機爆發過程中，會伴隨著很多不確定的因素干擾，多米諾骨牌效應時有發生，由一個問題而引發系統性的災難，將會是致命的打擊。因此，在危機發生的整個過程中，企業必須始終保持高度的警惕性，時時關注事態變化，同時要有預見性，及時分析可能產生的其他問題，統一協調部署，系統運作，切不可顧此失彼，招致更大的災難。此外，危機管理者也應當采取逆向思維的方式，在系統化運作過程中尋找、放大、使用有利的機會點，挖掘出危機事件中蘊涵的機遇。在20世紀80年代，強生公司曾面臨一場關乎生死存亡的中毒事件危機，在芝加哥地區有7人服用其主打的產品泰諾止痛膠囊而死于氰中毒，后又傳在美國各地有25人中毒死亡或致病。泰諾膠囊的消費者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫藥、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。面對這一危機局面，公司果斷地砍出環環相扣的四板斧，命中要害。第一板斧：立即在全國范圍內收回全部價值近1億美元的泰諾止痛膠囊，投入50萬美元利用各種渠道通知醫院、診所、藥店、醫生停止銷售。第二板斧：以真誠和開放的態度與新聞媒體溝通，無論是對企業有利，還是不利的信息。第三板斧：積極配合美國醫藥管理局的調查。第四板斧：為泰諾止痛藥設計防污染的新式包裝，以美國政府發布新的藥品包裝規格為契機，重返市場。強生公司時時關注發生事件，系統運作，成功戰勝了危機，并贏得了更為廣闊的銷售市場。
危機處理四大禁忌
禁忌一：不以為然，置之不理
有時候危機并不可怕，可怕的是企業不以為然，置之不理的應對態度。當危機爆發時，任何回避、傲慢、敷衍的言行都極易激起公眾的憤慨，使危機進一步惡化，會把企業帶入“四面楚歌”的尷尬境地，政府批評、媒體曝光、公眾質疑等也都會紛至沓來，即使原本可以及時化解的危機，也會在輕視的態度下，演變成無力挽回的災難。無數次失敗的教訓證明，危機來臨時采取“鴕鳥式躲避”策略，只會把自己置身于更加危險的境地。2008年，三鹿奶粉“三聚氰胺”事件危機公關中，當臨床醫生經過流行病排查患病嬰兒，懷疑是三鹿奶粉的問題時，三鹿不以為然;當媒體曝出是“某品牌”奶粉導致嬰兒腎結石，而暗指三鹿奶粉時，三鹿還是置之不理;當三鹿奶粉自檢發現2008年8月6日前出廠的部分批次嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺污染時，三鹿終于有了反應，決定召回產品。然而，為時已晚，人們對三鹿的信任值已經一路狂跌，進而上演了一出中國乳業的巨大災難，瓦解了民族奶業品牌群十余年苦心經營的堡壘。
禁忌二：爭鋒相對，激化矛盾
企業管理者在應對危機時采取相互抨擊、打官司等爭鋒相對的策略，往往只會進一步激化矛盾，使危機事件擴大或產生更多不良影響，會進一步損害企業形象。即使企業一方最終贏得官司，然而毫不客氣的做法，會在消費者心目中留下不關心公眾的不良印象，贏得了官司卻輸了人心。危機矛盾激化持續的過程，往往就是企業信譽值消耗，市場銷量萎縮的過程，甚至有可能進一步惡化為一場浩劫，導致企業被市場否定，最終身處破產的境地。2006年，寶潔SK-II重金屬事件中，當國家質檢總局檢測出SK-II含有禁用成分后，表現出針鋒相對，予以否認的態度，即使最終接受退貨之后，還設置了“霸王條款”，限制退貨范圍，其一些列的錯誤應對策略，導致受眾怨聲載道，輿論群起而攻之，SK-II被迫選擇策略性退市。SK-II“霸王公關”釀成的信任困局，需要其花費更多的時間和代價來彌補。
禁忌三：敷衍塞責，推諉扯皮
危機最初發生時有的企業管理者缺乏預見性，沒有危機意識，認為事件無關緊要，沒有采取認真對待的態度，而是僅限于做表面文章，想應付了事，甚至找各種理由推卸責任，對內不采取自查措施，對外不誠懇的予以宣傳。想通過敷衍塞責，推諉扯皮的方式來化解危機，然而這些企業并沒有意識到，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于貽誤戰機。企業危機管理者采取的錯誤應對方式，結果只能導致危機事件繼續蔓延，最終害人害己。2007年LG翻修門事件中，LG起先以“不清楚”、“不知道”為名，推卸責任。在權威部門已經出具“LG所售空調系使用過且維修過”的鑒定書后，LG不是勇敢承擔責任，而是企圖給受害消費者10萬元私了。該事件曝光后，LG的品牌形象遭遇嚴重沖擊。類似的事件，也曾發生在果粒橙、依云等知名跨國品牌身上。
禁忌四：歪曲事實，混淆視聽
許多企業管理者在處理危機時，都會不同程度地存在報喜不報憂的常規傾向，甚至有的管理者即使察覺到問題已經存在，而不是采取坦誠面對認真整改的態度，反而想盡辦法故意改變事件本來面目，用假象或謊言來混淆視聽，以掩蓋企業真實存在的問題。危機處理者想以此不被公眾所知曉而渡過危機，但往往欲蓋彌彰，事與愿違，公眾一旦了解到事件真相之后，對企業的信任度便會驟降，反而把企業推向更危險的境地。2001年9月，南京知名食品企業冠生園一個擁有八十八年悠久歷史的著名食品品牌，被中央電視臺揭露用陳餡做月餅這一事件。面對即將掀起的產品危機事件，南京冠生園公開指責中央電視臺的報道蓄意歪曲事實，別有企圖，并在沒有確切證據的情況下振振有詞地宣稱“使用陳餡做月餅是行業普遍的做法”。南京冠生園推辭責任的言辭激起媒體和公眾的一片嘩然，一時間，媒體和公眾的猛烈譴責、同行企業的嚴厲批評、消費者的投訴控告、經銷商的退貨潮等令事態開始嚴重惡化，最終導致冠生園葬身商海。
清華大學公共管理學院“企業危機管理現狀”課題組曾對我國企業的危機管理進行過調查，結果顯示，一半以上的企業處于中度以上的危機之中。由此可見，隨著國際經濟一體化的深入，中國企業將會面對更多的危機，只有企業高度重視危機管理，建立相應的危機應對機制，才能在危機爆發時做到游刃有余，甚至轉危為機。
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